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澳门六宝典资料大全 实施“一把手”工程 引领企业数字化转型——集团党委书记 董事长 牟晓岩

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实施“一把手”工程 引领企业数字化转型——集团党委书记 董事长 牟晓岩

发布时间:2024/6/21 17:08:31 作者:政工部
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            信息化只有起点,没有终点。企业数字化转型是典型的“一把手”工程,需要“一把手”的战略规划、谋篇布局,躬身入局、坚定支持,亲力亲为、持续推进。


发展数字经济,促进数字经济和实体经济深度融合,是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择。近年来,集团抢抓发展机遇,强化顶层设计,建成了以数字化综合管控平台为中心,集成财务管理、智慧工地、工程资料、电子印章、内部培训、电商采购、设计协同等系统的1+N综合管控平台,覆盖全部业务、全部项目、全部成本要素,推动数字化转型。

企业数字化转型是典型的一把手工程,本文结合集团数字化综合管理平台的建设,谈谈一把手在企业数字化转型实践中的引领和推动作用。

数字化转型,需要“一把手”的战略规划、谋篇布局

数字化转型成功的企业有一个共同特点,就是一把手都相信信息化,重视信息化,思考信息化,在战略层面亲自为信息化建设谋篇布局。

顶层谋划,战略布局。澳门六宝典资料大全集团信息化建设是自上而下推动 的。 集团 十二五”“十三五”“十四五战略规划中均明确提出了信息化建设的时间表与阶段目标。2015 年初,集团完成特级资质晋升后,没有将信息化束之高阁,而是由顶层决策,立即展开了数字化综合管控平台深化应用。

前期规划,引领方向。2015 年二次深化应用之初,集团确定了一个抓手、两条主线、三个维度、四个板块的总体建设规划。一个抓手即资金支付;两条主线一是成本管理,二是流程管理;三个维度指 WBS、CBS、核算周期;四个板块包含办公 OA、人力资源、项目管理、财务税务。

前期规划是集团信息化建设的总纲领,引领了整个信息化建设的全过程,是集团数字化转型成功的基础。

顶层设计,拍板定调。一方面,信息化要求企业管理必须标准化、精细化、规范化,需要对企业制度重塑、流程再造。另一方面,流程再造必然涉及员工职责变化、权责调整,各部门都希望多一些权利,少一些责任,在管理边界上很容易出现摩擦甚至矛盾。另外,在权限方面,每个人 都希望其他组织、其他部门数据对自己透明,而本组织、本部门数据尽量封闭,这也是一对矛盾。

这些问题如何解决,考验一把手的智慧。仅 2015 年,我亲自主持集团的信息化专题会议 50 余次,制定了基础信息编码体系,确定了集团级WBS、CBS 结构,审定了授权方案,统一了分(子)公司部门设置,全面修编企业管理制度,建立了上百个管理模型,再造所有业务流程,为信息化顺利实施奠定了基础。

资源调度,全方位支持。资源调度,不仅仅是财、物的支持,更重要的是人力的调配、实施团队的组建。

大多数企业信息化建设往往由分管领导牵头,业务科室提出需求,信息中心负责落地。这种模式下,由于业务人员不懂计算机逻辑,IT 人员又不懂业务实际场景,导致沟通不畅,实施效果不尽如人意。

城建集团的信息化建设则由业务人员主导。2015 年,从全集团选调了两名业务骨干,与信息中心共同组建实施团队。业务人员通过学习编程,亲自开发表单报表,逐渐成长为复合型人才,在业务与 IT 之间架起了沟通桥梁, 同时也主导着信息化建设;IT 人员则不断学习业务逻辑,更好地理解业务需求。事实证明,

不培养复合型人才,很难通过“二开”实现复杂逻辑,应用深度将大打折扣。

数字化转型,需要“一把手”的躬身入局、坚定支持

信息化应用初期,会有源自方方面面的困难、阻力,一把手必须躬身入局,率先垂范,坚定决心,强力推动信息化落地。

自上而下,率先垂范。信息化是一场刀刃向内的自我革命,所有业务全部上线,流程化、透明化,也就意味着没有人再拥有

特权。这需要勇气,需要率先垂范,从自身做起,严格按信息化设定的流程办事,不给自己留后门。只有这样,才能自上而下,推动信息化真正落地。

一把手要亲自操作平台、应用平台,习惯通过平台查询数据,相比督促考核,对于推动信息化落地更能起到事半功倍的效果。

组织协同,落实制度。推动数字化转型,不仅需要业务平台和数据平台的支撑,还需要组织协同,上下一盘棋,全面落实相关制度。比如为实现“三个全覆盖”,规定已上线的模块财务部门不再收取线下凭证;为确保资金支付真正成为抓手,进而做到工程分包、材料采购、机械租赁、办公用品、费用发票等的规范管理,规定财务付款必须以线上审批为依据。这些部门间的协同,仅由信息部门协调是不够的,由“一把手”亲自推动,可以得到更加全面的贯彻落实。

排除杂音,坚定决心。信息化应用从上线到成熟,需要一个过程,员工工作习惯、工作模式的转变也需要一个过程,对于老职工,还需进行必要的基础培训。在初期,不可避免会有畏难及抵触情绪,会有这样或那样的杂音,以网速慢、工作量大、人手不足等各种原因消极对抗。此时“一把手”若不坚定决心,排除杂音,就会功亏一篑。

数字化转型,需要“一把手”的亲力亲为、持续推进

信息化成功落地并转入常态化应用后,一把手还要继续 亲力亲为,在企业管理与决策中强化应用,以应用促开发,以开

发拓应用,持续更新迭代。

专题调研,挖掘需求。集团信息化建设定位是实用、管用。每年都亲自带队,深入项目部进行专项调研,倾听基层意见,收集新需求、新建议,解决难点,消除痛点,不断丰富平台功能,提升操作体验,让平台好用、有用,提高基层工作效率。

以用促建,快速迭代。集团近年来的薪酬制度、考核体系、驻外办事处、区域指挥部等重大事项改革,都充分考虑了信息平台这一基础条件,同时也对信息化提出了更高要求,促进平台的持续更新。

目前,集团月度例会,全部采用平台数据汇报;员工工资薪酬计取基数,直接来源于平台数据;年末组织及项目产值、利润、回款率等经济指标考核,全部由平台自动提取;高质量发展指标、区域指挥部月报等,每月由平台自动生成……切实应用平台、发挥平台价值,是推进信息化持续深入的最强动力。

信息化只有起点,没有终点。下一步,集团还将持续加大投入, 推动信息化与企业管理深度融合,以数字化赋能企业高质量发展, 为集团百年诞辰 2029 年跻身中国企业 500 强奠定坚实基础。

 

(原载于《施工企业管理》杂志2024 年第06期 )

 

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