信息化只有起点，没有终点。企业数字化转型是典型的“一把手”工程，需要“一把手”的战略规划、谋篇布局，躬身入局、坚定支持，亲力亲为、持续推进。

发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择。近年来，集团抢抓发展机遇，强化顶层设计，建成了以“数字化综合管控平台”为中心，集成财务管理、智慧工地、工程资料、电子印章、内部培训、电商采购、设计协同等系统的“1+N”综合管控平台，覆盖全部业务、全部项目、全部成本要素，推动数字化转型。

企业数字化转型是典型的“一把手”工程，本文结合集团数字化综合管理平台的建设，谈谈“一把手”在企业数字化转型实践中的引领和推动作用。

数字化转型，需要“一把手”的战略规划、谋篇布局

数字化转型成功的企业有一个共同特点，就是“一把手”都相信信息化，重视信息化，思考信息化，在战略层面亲自为信息化建设谋篇布局。

顶层谋划，战略布局。澳门六宝典资料大全集团信息化建设是自上而下推动 的。 集团 “十二五”“十三五”“十四五”战略规划中均明确提出了信息化建设的时间表与阶段目标。2015 年初，集团完成特级资质晋升后，没有将信息化束之高阁，而是由顶层决策，立即展开了数字化综合管控平台深化应用。

前期规划，引领方向。2015 年二次深化应用之初，集团确定了“一个抓手、两条主线、三个维度、四个板块”的总体建设规划。一个抓手即资金支付；两条主线一是成本管理，二是流程管理；三个维度指 WBS、CBS、核算周期；四个板块包含办公 OA、人力资源、项目管理、财务税务。

前期规划是集团信息化建设的总纲领，引领了整个信息化建设的全过程，是集团数字化转型成功的基础。

顶层设计，拍板定调。一方面，信息化要求企业管理必须标准化、精细化、规范化，需要对企业制度重塑、流程再造。另一方面，流程再造必然涉及员工职责变化、权责调整，各部门都希望多一些权利，少一些责任，在管理边界上很容易出现摩擦甚至矛盾。另外，在权限方面，每个人 都希望其他组织、其他部门数据对自己透明，而本组织、本部门数据尽量封闭，这也是一对矛盾。

这些问题如何解决，考验“一把手” 的智慧。仅 2015 年，我亲自主持集团的信息化专题会议 50 余次，制定了基础信息编码体系，确定了集团级WBS、CBS 结构，审定了授权方案，统一了分（子）公司部门设置，全面修编企业管理制度，建立了上百个管理模型，再造所有业务流程，为信息化顺利实施奠定了基础。

资源调度，全方位支持。资源调度，不仅仅是财、物的支持，更重要的是人力的调配、实施团队的组建。

大多数企业信息化建设往往由分管领导牵头，业务科室提出需求，信息中心负责落地。这种模式下，由于业务人员不懂计算机逻辑，IT 人员又不懂业务实际场景，导致沟通不畅，实施效果不尽如人意。

城建集团的信息化建设则由业务人员主导。2015 年，从全集团选调了两名业务骨干，与信息中心共同组建实施团队。业务人员通过学习编程，亲自开发表单报表，逐渐成长为复合型人才，在业务与 IT 之间架起了沟通桥梁， 同时也主导着信息化建设；IT 人员则不断学习业务逻辑，更好地理解业务需求。事实证明，

不培养复合型人才，很难通过“二开”实现复杂逻辑，应用深度将大打折扣。

数字化转型，需要“一把手”的躬身入局、坚定支持

信息化应用初期，会有源自方方面面的困难、阻力，“一把手”必须躬身入局，率先垂范，坚定决心，强力推动信息化落地。

自上而下，率先垂范。信息化是一场“刀刃向内”的自我革命，所有业务全部上线，流程化、透明化，也就意味着没有人再拥有

特权。这需要勇气，需要率先垂范，从自身做起，严格按信息化设定的流程办事，不给自己留后门。只有这样，才能自上而下，推动信息化真正落地。

“一把手”要亲自操作平台、应用平台，习惯通过平台查询数据，相比督促考核，对于推动信息化落地更能起到事半功倍的效果。

组织协同，落实制度。推动数字化转型，不仅需要业务平台和数据平台的支撑，还需要组织协同，上下一盘棋，全面落实相关制度。比如为实现“三个全覆盖”，规定已上线的模块财务部门不再收取线下凭证；为确保资金支付真正成为抓手，进而做到工程分包、材料采购、机械租赁、办公用品、费用发票等的规范管理，规定财务付款必须以线上审批为依据。这些部门间的协同，仅由信息部门协调是不够的，由“一把手”亲自推动，可以得到更加全面的贯彻落实。

排除杂音，坚定决心。信息化应用从上线到成熟，需要一个过程，员工工作习惯、工作模式的转变也需要一个过程，对于老职工，还需进行必要的基础培训。在初期，不可避免会有畏难及抵触情绪，会有这样或那样的杂音，以网速慢、工作量大、人手不足等各种原因消极对抗。此时“一把手”若不坚定决心，排除杂音，就会功亏一篑。

数字化转型，需要“一把手”的亲力亲为、持续推进

信息化成功落地并转入常态化应用后，“一把手”还要继续 亲力亲为，在企业管理与决策中强化应用，以应用促开发，以开

发拓应用，持续更新迭代。

专题调研，挖掘需求。集团信息化建设定位是实用、管用。每年都亲自带队，深入项目部进行专项调研，倾听基层意见，收集新需求、新建议，解决难点，消除痛点，不断丰富平台功能，提升操作体验，让平台好用、有用，提高基层工作效率。

以用促建，快速迭代。集团近年来的薪酬制度、考核体系、驻外办事处、区域指挥部等重大事项改革，都充分考虑了信息平台这一基础条件，同时也对信息化提出了更高要求，促进平台的持续更新。

目前，集团月度例会，全部采用平台数据汇报；员工工资薪酬计取基数，直接来源于平台数据；年末组织及项目产值、利润、回款率等经济指标考核，全部由平台自动提取；高质量发展指标、区域指挥部月报等，每月由平台自动生成……切实应用平台、发挥平台价值，是推进信息化持续深入的最强动力。

信息化只有起点，没有终点。下一步，集团还将持续加大投入， 推动信息化与企业管理深度融合，以数字化赋能企业高质量发展， 为集团百年诞辰 2029 年跻身中国企业 500 强奠定坚实基础。

（原载于《施工企业管理》杂志2024 年第06期 ）